-----创新的根源：明确目的是前提
谈及创新，以及联想经验中的“建班子、定战略、带队伍”，柳传志认为，明确目的是一切的本质。从社会层面来讲，体制、观念和人的创新，是最为主要的因素。
《21世纪》：从您的经验和观察来看，中国企业要做好创新，哪些因素需要突破？
柳传志：你们可能愿意让我谈谈企业层面的创新，这也很重要，是企业的本分，但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。
制度层面，可以上升到教育、医疗制度的改革和创新，这些都会给中观(行业)和微观(企业)的创新创造一个必要的氛围和前提；会带来巨大的机会啊，尤其是投资领域。
在具体体制上，对研究人员把研究成果转化出去以后，股份占多少的问题，一直没有很好系统的规定。这样的结果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量没有东西，存量形成的动力就会差很多。
《21世纪》：观念和人的问题又如何突破么？
柳传志：就算形成一个“把技术转化成为商品、生产力的机制”了，但更重要的是，在观念上，要改变“怎么转化”的路径？
科学和技术是两回事，技术如果不能变不成商品、变不成钱，就一定意思没有。科学家本身会把技术看成是最核心的东西，但商业行为和科学家的逻辑思路之间还是有很大的不同，事实上，技术在变成钱的过程中只是重要的环节之一，这个在观念上需要调整过来。
除了体制、观念问题之外，把技术转化为商品还有第三个致命障碍是，中国有没有人能干这个事情？科学家本身不懂企业、没想过怎么去转化也就罢了，等到真想要这么做的时候，也没人能干这个。
很多投资人看一个项目能不能成，总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题：一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此，有人事情就做得成，没有合适的人事情就一定做不成。
我对职业经理人的说法直接提出挑战。企业要有一个好的带头人而不是职业经理人，美国人爱说什么是什么。老板都没有事业心，还做什么事？怎么可能当作事业来做？
“贸工技”路径的突围
一贯被认为固守“贸工技”战略的柳传志，其实一直在积蓄力量寻找突破。他告诉记者，当下的联想集团，终于可以进入“全面技术创新”阶段。
《21世纪》：现在您说联想集团已经到了全面技术创新的可能时候了，这与最初您的贸工技已经完全不同了。新决策的依据是什么？
柳传志：贸工技是一个积累经验的过程。对我们而言，心里头一直憋着一口气：联想集团要在技术上有所突破。
这么多年无论国家还是老百姓都对我们抱有很大的希望，我就是不做，因为我心里明白，还没到时候。一个企业最根本的目的是生存，不能为图大家说好而贸然去做。再伟大的理想，如果做不通就可能会要命。
以联想集团而言，这么多年我们无法在技术上有所突破，其中很重要的原因是其他方面还不具备，比如销售能力、资金实力等。整个过程都是瓶颈，即使技术上有所突破也结不出果实来。这样的事当时我们不做，就是等厚积薄发积累到一定程度。
《21世纪》：联想投资从贸工技走到今天能做全面技术突破，用了25年。这里面有怎样的原因？
柳传志：我们这个行业里面，技术突破的空间之前实际上被Intel、微软拿CPU和操作系统的标准定死了。但是现在到了电脑形式发生变化的时候了，普通电脑要向紧凑型电脑发展，这意味着以前的操作系统、CPU标准可能面临着调整。这样一来显示器、硬磁盘等电脑零组件的现行格局也会发生变化，都随着操作系统的革新而革新。这是我们好不容易盼来的机会，中国企业可能会大有机会。
《21世纪》：那现在联想集团做全线技术创新是否仍有潜在瓶颈？
柳传志：可能的瓶颈就是能否建立全新企业文化的问题了、联想集团的打法能否被认可为是一个国际公司可以有的。
比如现在杨元庆的班子里有8个人，4个中国人4个外国人。那4个外国人是否也能逐渐用事业心来对待这件事？不然的话，未来如何把企业带到新的高度方面就会有问题。
但是一个外国人，怎么肯轻易信服中国人的领导？这就需要过程，要连续打出漂亮的仗，让他们在物质上首先有很大的收益，也意识到领导人确实是说一句算一句的，这种文化慢慢就有可能形成。
《21世纪》：很多人都会把联想当作是中国标杆企业之一，但联想走到今天才开始全面技术创新，是否意味着中国企业出现大批技术创新的时代还没到来？
柳传志：首先我对创新的理解，和别人有很大的不一样。首先把目的看清楚了，研究清楚归根到底想要什么，然后选择你认为最该走的路。这中间的路，也许有先行者，可以直接推荐合适的路径，你照着学成了那也是创新。
如果从这一点说，中国在机制、体制层面的突破，会是更大的创新。企业层面的创新很重要，是企业的本分，但是社会制度变革所带来的巨大生产力恐怕是很多人想象不到的。
即使是技术创新，也应该是早晚的事情。完成资金积累的一些民营企业，比如比亚迪、吉利等都已经在技术创新上发力了。让我吃惊的还有新奥，他们用于煤变油、生物能源的实验平台投入了15个亿，都是历年的积累。
因此你不能说中国人不想创新，确实是时机未到。
《21世纪》：从最初的贸工技到今天提出全面技术突破，这个时间点和节奏怎么把控？
柳传志：一件事情下来总会有几个瓶颈。如果到处都是瓶颈，怎么也突破不了，或者甚至不是瓶颈而根本上就是堵死的，这种事情就不能做。如果有一两个瓶颈，尽全力就可以突破，那就可以尝试下。
以并购IBMPC为例，当时我们的目的是什么？就是为了变成一个国际公司。如何实现这个目的的步骤，我们也必须想透。其中一种是系统性想透，就是从大到小所有的问题都过一遍。如果要全面管理IBMPC原来的业务，谁去管？怎么管？在去管之前，杨元庆光英语就恶补了一年。再如是不是要引进PE机构？
另外就是组织性要想透，有适合的人能组织团队做事，当时就是马雪征牵头，带着麦肯锡和高盛以及我们的组织团队来做这件事情。
希望成为“伟大的公司”
不断创新的最终目的之一，是要成就伟大的公司。柳传志认为，做企业是长跑而不是短跑，要一步一个脚印地去做些事情。
《21世纪》：中国出现了一批成功的公司，但是还不能说有伟大的公司。在您看来，什么样的公司才算伟大的公司？
柳传志：第一，时间长度得够长；第二，规模得够，在行业内有影响。对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，对社会有特殊贡献，技术的、制度的等贡献。比如，联想做好了，是给中国民营企业打出了一条路，同时，要挑更多的社会责任，不仅仅把股东回报放在突出位置。
我认为，如果只是考虑股东财务回报放在突出位置，这公司无论做的多大都不够格称为伟大的公司。
《21世纪》：您可以举例说说您认为可以称得上“伟大”的公司？
柳传志：微软啊，Intel啊，其对技术进步有突出贡献，对行业有巨大影响；并且拿了创业获得钱为社会做贡献。巴菲特也如此。李嘉诚在公益上也做了很大贡献。
《21世纪》：中国还要多久，会出现伟大的公司？
柳传志：中国人现在还没有，我觉得时机不够。中国民营企业的历史还很短呢。再者，中国市场化经济程度、深度都不够。这就要求，中国的企业家千万别浮躁，想法一急，动作就会变形。所有人都要弄明白：做企业是长跑而不是短跑。别在目的都还没弄明白时就贸然行动。
《21世纪》：那联想呢？
柳传志：在我，我只能说联想有个奢望：希望能做成伟大的公司。“奢望”二字要清楚，所以还是要一步一个脚印地去做些事情。
《21世纪》：联想旗下“五子登科”的格局是一早就设想好的还是“边走边看”而成的？这种制度设计创新是否也能反映您对创新的认知？您有段时间着重研究了GE模式，但并没有复制GE。
柳传志：用子公司形式来做，是分拆时就决定了的。那时我就认为，坚决不能和GE学，杰克·<SPAN style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-fa
