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-----创新的根源:明确目的是前提

谈及创新,以及联想经验中的“建班子、定战略、带队伍”,柳传志认为,明确目的是一切的本质。从社会层面来讲,体制、观念和人的创新,是最为主要的因素。

21世纪》:从您的经验和观察来看,中国企业要做好创新,哪些因素需要突破?

柳传志:你们可能愿意让我谈谈企业层面的创新,这也很重要,是企业的本分,但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人,是三个最重要的因素。

制度层面,可以上升到教育、医疗制度的改革和创新,这些都会给中观(行业)和微观(企业)的创新创造一个必要的氛围和前提;会带来巨大的机会啊,尤其是投资领域。

在具体体制上,对研究人员把研究成果转化出去以后,股份占多少的问题,一直没有很好系统的规定。这样的结果是,做完了存量都不能分,都要增量。增量没有东西,存量形成的动力就会差很多。

21世纪》:观念和人的问题又如何突破么?

柳传志:就算形成一个“把技术转化成为商品、生产力的机制”了,但更重要的是,在观念上,要改变“怎么转化”的路径?

科学和技术是两回事,技术如果不能变不成商品、变不成钱,就一定意思没有。科学家本身会把技术看成是最核心的东西,但商业行为和科学家的逻辑思路之间还是有很大的不同,事实上,技术在变成钱的过程中只是重要的环节之一,这个在观念上需要调整过来。

除了体制、观念问题之外,把技术转化为商品还有第三个致命障碍是,中国有没有人能干这个事情?科学家本身不懂企业、没想过怎么去转化也就罢了,等到真想要这么做的时候,也没人能干这个。

很多投资人看一个项目能不能成,总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题:一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此,有人事情就做得成,没有合适的人事情就一定做不成。

我对职业经理人的说法直接提出挑战。企业要有一个好的带头人而不是职业经理人,美国人爱说什么是什么。老板都没有事业心,还做什么事?怎么可能当作事业来做?

“贸工技”路径的突围

一贯被认为固守“贸工技”战略的柳传志,其实一直在积蓄力量寻找突破。他告诉记者,当下的联想集团,终于可以进入“全面技术创新”阶段。

21世纪》:现在您说联想集团已经到了全面技术创新的可能时候了,这与最初您的贸工技已经完全不同了。新决策的依据是什么?

柳传志:贸工技是一个积累经验的过程。对我们而言,心里头一直憋着一口气:联想集团要在技术上有所突破。

这么多年无论国家还是老百姓都对我们抱有很大的希望,我就是不做,因为我心里明白,还没到时候。一个企业最根本的目的是生存,不能为图大家说好而贸然去做。再伟大的理想,如果做不通就可能会要命。

以联想集团而言,这么多年我们无法在技术上有所突破,其中很重要的原因是其他方面还不具备,比如销售能力、资金实力等。整个过程都是瓶颈,即使技术上有所突破也结不出果实来。这样的事当时我们不做,就是等厚积薄发积累到一定程度。

21世纪》:联想投资从贸工技走到今天能做全面技术突破,用了25年。这里面有怎样的原因?

柳传志:我们这个行业里面,技术突破的空间之前实际上被Intel、微软拿CPU和操作系统的标准定死了。但是现在到了电脑形式发生变化的时候了,普通电脑要向紧凑型电脑发展,这意味着以前的操作系统、CPU标准可能面临着调整。这样一来显示器、硬磁盘等电脑零组件的现行格局也会发生变化,都随着操作系统的革新而革新。这是我们好不容易盼来的机会,中国企业可能会大有机会。

   

21世纪》:那现在联想集团做全线技术创新是否仍有潜在瓶颈?

柳传志:可能的瓶颈就是能否建立全新企业文化的问题了、联想集团的打法能否被认可为是一个国际公司可以有的。


比如现在杨元庆的班子里有8个人,4个中国人4个外国人。那4个外国人是否也能逐渐用事业心来对待这件事?不然的话,未来如何把企业带到新的高度方面就会有问题。


但是一个外国人,怎么肯轻易信服中国人的领导?这就需要过程,要连续打出漂亮的仗,让他们在物质上首先有很大的收益,也意识到领导人确实是说一句算一句的,这种文化慢慢就有可能形成。


21世纪》:很多人都会把联想当作是中国标杆企业之一,但联想走到今天才开始全面技术创新,是否意味着中国企业出现大批技术创新的时代还没到来?


柳传志:首先我对创新的理解,和别人有很大的不一样。首先把目的看清楚了,研究清楚归根到底想要什么,然后选择你认为最该走的路。这中间的路,也许有先行者,可以直接推荐合适的路径,你照着学成了那也是创新。


如果从这一点说,中国在机制、体制层面的突破,会是更大的创新。企业层面的创新很重要,是企业的本分,但是社会制度变革所带来的巨大生产力恐怕是很多人想象不到的。


即使是技术创新,也应该是早晚的事情。完成资金积累的一些民营企业,比如比亚迪、吉利等都已经在技术创新上发力了。让我吃惊的还有新奥,他们用于煤变油、生物能源的实验平台投入了15个亿,都是历年的积累。


因此你不能说中国人不想创新,确实是时机未到。


21世纪》:从最初的贸工技到今天提出全面技术突破,这个时间点和节奏怎么把控?


柳传志:一件事情下来总会有几个瓶颈。如果到处都是瓶颈,怎么也突破不了,或者甚至不是瓶颈而根本上就是堵死的,这种事情就不能做。如果有一两个瓶颈,尽全力就可以突破,那就可以尝试下。


以并购IBMPC为例,当时我们的目的是什么?就是为了变成一个国际公司。如何实现这个目的的步骤,我们也必须想透。其中一种是系统性想透,就是从大到小所有的问题都过一遍。如果要全面管理IBMPC原来的业务,谁去管?怎么管?在去管之前,杨元庆光英语就恶补了一年。再如是不是要引进PE机构?


另外就是组织性要想透,有适合的人能组织团队做事,当时就是马雪征牵头,带着麦肯锡和高盛以及我们的组织团队来做这件事情。


希望成为伟大的公司


不断创新的最终目的之一,是要成就伟大的公司。柳传志认为,做企业是长跑而不是短跑,要一步一个脚印地去做些事情。


21世纪》:中国出现了一批成功的公司,但是还不能说有伟大的公司。在您看来,什么样的公司才算伟大的公司?


柳传志:第一,时间长度得够长;第二,规模得够,在行业内有影响。对于股东、投资者而言,营业额、利润等财务数字要好;第三,对社会有特殊贡献,技术的、制度的等贡献。比如,联想做好了,是给中国民营企业打出了一条路,同时,要挑更多的社会责任,不仅仅把股东回报放在突出位置。


我认为,如果只是考虑股东财务回报放在突出位置,这公司无论做的多大都不够格称为伟大的公司。


21世纪》:您可以举例说说您认为可以称得上伟大的公司?


柳传志:微软啊,Intel啊,其对技术进步有突出贡献,对行业有巨大影响;并且拿了创业获得钱为社会做贡献。巴菲特也如此。李嘉诚在公益上也做了很大贡献。

21世纪》:中国还要多久,会出现伟大的公司?

柳传志:中国人现在还没有,我觉得时机不够。中国民营企业的历史还很短呢。再者,中国市场化经济程度、深度都不够。这就要求,中国的企业家千万别浮躁,想法一急,动作就会变形。所有人都要弄明白:做企业是长跑而不是短跑。别在目的都还没弄明白时就贸然行动。


21世纪》:那联想呢?


柳传志:在我,我只能说联想有个奢望:希望能做成伟大的公司。奢望二字要清楚,所以还是要一步一个脚印地去做些事情


21世纪》:联想旗下五子登科的格局是一早就设想好的还是边走边看而成的?这种制度设计创新是否也能反映您对创新的认知?您有段时间着重研究了GE模式,但并没有复制GE


柳传志:用子公司形式来做,是分拆时就决定了的。那时我就认为,坚决不能和GE学,杰克·<SPAN style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-fa

 
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